Artikelserie Teil 2: Wissensmanagement in der Führungsetage – Mitarbeiterführung effektiv gestalten

2 Mrz

MitarbeiterführungIm ersten Teil wurde auf den vielfältigen Themenbereich des Wissensmanagements im Hinblick auf die Förderung von wirkungsvollen Entscheidungen in der Führungsetage eingegangen. In diesem Artikel wird noch mal vertieft auf die Praxis im Berufsalltag eingegangen. Ein Praxisbeispiel verdeutlicht den möglichen Mehrwert aus der Kombination bereits vorliegenden Wissens:

Alltäglich anfallendes oder auch im Vergleich zu Patenten nicht aufwändig zu erstellendes Wissen wie die Zuordnung von Umsätzen und Cross-Selling-Potenzialen zu einzelnen Kunden oder Kundengruppen liegt meist ungenutzt auf verschiedenen IT-Systemen unterschiedlicher Abteilungen. Die mit Argusaugen darüber wachen, dass keine andere Abteilung in den Hoheitsbereich vordringt. Werden die im Vertrieb/Versand, der Buchhaltung und den bei Kundenkarten-Systemen vorliegenden Daten synchronisiert, so ergibt sich ein wesentlich umfassenderer Blick auf die einzelne Kundenverbindung. Wissen entsteht dabei aus den vorliegenden Einzeldaten und ist die Grundlage für die Analyse des Käuferverhaltens und insbesondere auch der Abwanderung vom Status des Kunden zum Nichtkunden. Ähnlich kann Wissen bei komplexen technischen Produkten genutzt werden: So könnten beispielsweise die in der Garantiezeit erforderlichen Reparaturen lediglich abgerechnet und der jeweiligen Kostenstelle in Rechnung gestellt werden.

Förderung von Entscheidungen in der Praxis

Ein auf dem Wissensmanagement basierender Ansatz würde jeden einzelnen Reparaturvorgang kodieren und versuchen Ursachen zuzuordnen. Damit wird jeder Auftrag zur Informationsquelle für die Produktentwicklung oder auch die Qualitätssicherung. Im besten Fall kann die Garantieursache weiter zurückverfolgt werden und es können mit dem Lieferanten von Baugruppen Gegenmaßnahmen erörtert werden.

Anhand dieser Beispiele lässt sich zeigen, dass Data Mining („Daten schürfen“) und das Management von Wissen tatsächlich die beiden Seiten der gleichen Medaille sind. Möchte ein Gründer eines neuen Unternehmens oder das Management eines bestehenden Unternehmens Innovation und die bestmögliche Nutzung von Wissen in die DNA des Unternehmens einweben so empfiehlt sich das Schaffen einer Stabsstelle für diese Aufgabe, die als zentralisierter Dienstleister allen Unternehmensteilen zur Verfügung steht. In der Profit-Center-Rechnung sollte Wissensmanagement und Innovation den einzelnen Unternehmensteilen niemals als Kosten in Rechnung gestellt werden, da hier unnötige Hemmschwellen für die Inanspruchnahme errichtet werden würden. Stattdessen empfiehlt es sich die entsprechenden Projekte und Kosten als Gemeinkostenstelle anzulegen und über zentrale Dienste oder ähnliche Funktionen abzurechnen.

Mitarbeiterführung in der heutigen Zeit

Wer die eigene Führung der Mitarbeiter mit den Erkenntnissen des Wissensmanagements mischt und somit eine Innovationskultur schafft, kann von vielen Vorteilen profitieren. Denn das Wissen innerhalb des Unternehmens kann sich durch die Innovationen der Mitarbeiter deutlich vergrößern, was oftmals einen wirtschaftlichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz bedeutet. Wichtig ist die Eigeninitiative der Mitarbeiter durch eine gezielte Mitarbeiterführung zu wecken und diesen ausreichend Freiräume zu schaffen, um sich mit Innovationen zu beschäftigen. Die Führungskräfte müssen in einem solchen Umfeld für die notwendige Unterstützung sorgen und die Innovationen der Mitarbeiter annehmen und diese dem Unternehmenswissen beziehungsweise der Unternehmenskultur zuführen.

Die Schaffung der notwendigen Strukturen und die Bereitstellung der entsprechenden Skills und Methoden durch Schulungen muss ebenfalls im Zuge dessen erfolgen. So lässt sich ein umfassendes Wissensmanagement schaffen, welches weitere Innovationen nach sich zieht und sich selbst trägt. Innovationen entstehen aber nicht auf die Schnelle im Kopf, sondern aus eigenem Antrieb. Dafür gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie Innovationen geschaffen werden:

  • Ein Freiraum sollte geschaffen werden – und zwar im wörtlichen Sinne. Einen Raum zu schaffen, der abseits der täglich anfallenden Aufgaben anfällt, ist aus psychologischer Sicht förderlich für neue Ideen. Die Distanz zu Stress und To-Do Listen hin zur Entspannungsphase lässt das Gehirn produktiv arbeiten. Beim Suchmaschinengigant Google setzt man auf Kreativ-Räume mit gestalterischer Kulisse.
  • Die vorhandenen Ressourcen sollten möglichst effizient genutzt werden. Man gibt dem Mitarbeiter ein gewisses Budget, wonach er frei seine Entscheidungen treffen kann und überlässt ihm den Raum für sein individuelles Handeln! Ob ein gewünschtes Resultat erreicht wird oder der Erfolg ausbleibt, wird sich im Anschluss zeigen. Das hat den Vorteil, dass die eigenen Entscheidungen reflektiert werden.
  • Die Möglichkeit, wichtige kostenpflichtige Seminare zu besuchen, sollte Mitarbeitern gewährt werden. Auch wenn die Kurse teuer ausfallen, sind solche Investition zur Verbesserung der Skills und quasi zur Verbesserungen der Arbeitsprozesse im Unternehmen anzusehen.

Innovationen fördern – Prozesse optimieren, Mitarbeiterführung effizient gestalten

Im Zeitalter des Internets, bei der Smartphones und Tablets auf Berufsebene immer mehr zum dauerhaften Begleiter werden, wird das lebenslange Lernen nicht ausschließlich allein auf die internen Lernprozesse oder durch das Durchwälzen von dicken Lernbüchern gefördert. Leistungsorientiertes Arbeiten erfordert ein Blick über den Tellerrand hinaus und da bietet das Netz aufgrund der breiten Möglichkeiten zusätzliche Optionen, neu erworbenes Wissen schnell und effizient zum passenden Kontext der Herausforderungen im Unternehmen anzuwenden. Damit das funktioniert, muss die Führungsetage sich in gewisser Weise vom Arbeiten nach Schema F und vorgegebenen Arbeitsabläufen distanzieren und den Angestellten den Freiraum bieten, ihre eigenen Wertvorstellungen und Ideen zum Ausdruck zu bringen.

Die effiziente Nutzung der Möglichkeiten im Hinblick auf die Mitarbeiterführung gehört zu den großen Herausforderungen der Führungsebene.

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